中國中煤能源集團(tuán)有限公司(以下簡稱中煤集團(tuán))聚焦增強(qiáng)核心功能、提升核心競爭力，著力深化體制機(jī)制類改革任務(wù)，不斷增強(qiáng)發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的活力動力，以進(jìn)一步深化改革加快推動高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量不斷提升，經(jīng)營業(yè)績保持良好水平，為建設(shè)世界一流能源企業(yè)奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。
全面落實(shí)“兩個一以貫之”，加強(qiáng)中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)
一是動態(tài)優(yōu)化各級企業(yè)權(quán)責(zé)清單。堅持把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，動態(tài)完善“四個事項(xiàng)清單”(黨委會、董事會、總辦會三個決策事項(xiàng)清單和黨委“前置事項(xiàng)清單”)，同步有機(jī)融入職權(quán)配置手冊，形成“多單一表”。“一對一”指導(dǎo)所屬企業(yè)動態(tài)完善“前置事項(xiàng)清單”和集體研究把關(guān)清單，定期對清單質(zhì)量和落實(shí)情況全面自查評估，推動各治理主體決策程序銜接運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)范。以建設(shè)生產(chǎn)運(yùn)營智能管控平臺為契機(jī)，將各二級企業(yè)黨委前置研究納入系統(tǒng)管控，強(qiáng)化對“前置事項(xiàng)清單”可操作性、各治理主體議事流程規(guī)范性和運(yùn)轉(zhuǎn)銜接流暢性的實(shí)時監(jiān)督，有效量化評估企業(yè)黨委前置研究質(zhì)量。二是加強(qiáng)子企業(yè)董事會頂層設(shè)計。建立董事會應(yīng)建企業(yè)日常管理機(jī)制，應(yīng)建范圍內(nèi)82戶子企業(yè)全部實(shí)現(xiàn)董事會應(yīng)建盡建、外部董事占多數(shù)，依法落實(shí)董事會職權(quán)。出臺董事會和董事評價辦法，每年對所屬企業(yè)董事會和外部董事開展綜合考評。逐戶企業(yè)開展董事會建設(shè)現(xiàn)場調(diào)研檢查，針對發(fā)現(xiàn)問題，“一企一函”反饋工作提示函。三是強(qiáng)化外部董事規(guī)范管理和履職支撐。拓寬外部董事來源，從重點(diǎn)子企業(yè)、高等院校、行業(yè)協(xié)會等單位選聘外部董事，不斷完善專職外部董事人才庫。依托董事會綜合管理信息系統(tǒng)，持續(xù)建設(shè)“集團(tuán)履職指導(dǎo)+子企業(yè)履職保障”雙平臺，實(shí)現(xiàn)子企業(yè)董事會運(yùn)行和專職董事履職日常工作線上化。定期召開專題推進(jìn)會，組織全層級子企業(yè)董事會秘書、董辦工作人員業(yè)務(wù)考試，實(shí)現(xiàn)以考促學(xué)、以學(xué)促干。
突出更廣更深覆蓋，推動任期制和契約化管理提質(zhì)擴(kuò)面
一是強(qiáng)化契約目標(biāo)挑戰(zhàn)性。進(jìn)一步完善“摸高”機(jī)制，實(shí)施所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人目標(biāo)薪酬改革，突出價值創(chuàng)造導(dǎo)向，簡化薪酬結(jié)構(gòu)，取消合并各類單項(xiàng)獎10余項(xiàng)，平均浮動薪酬占比超過80%，與企業(yè)考核結(jié)果剛性掛鉤，差異化設(shè)置生產(chǎn)銷售、科研設(shè)計、綜合服務(wù)、戰(zhàn)略培育等不同類型企業(yè)考核指標(biāo)，深化“先予后取、優(yōu)績優(yōu)酬”分配理念，實(shí)現(xiàn)“我的目標(biāo)我清楚，我的薪酬我做主”。二是動態(tài)優(yōu)化管理機(jī)制。不斷完善“兩書一協(xié)議”契約模版，探索推進(jìn)黨務(wù)干部班子成員年度和任期考核，各級子企業(yè)經(jīng)理層成員全面實(shí)行任期制和契約化管理，實(shí)現(xiàn)所屬企業(yè)和人員全覆蓋。積極推動任期制和契約化管理向各級管理人員拓展，分類分層落實(shí)經(jīng)營管理責(zé)任，截至2024年9月末，10戶二級企業(yè)管理人員簽約比例已達(dá)100%。三是嚴(yán)格考核剛性兌現(xiàn)。進(jìn)一步細(xì)化分類考核，“一企一策”構(gòu)建完善指標(biāo)體系，對不同功能和類別企業(yè)，突出不同考核重點(diǎn)，合理設(shè)置考核權(quán)重，確定差異化考核標(biāo)準(zhǔn)。以年度考核兌現(xiàn)作為檢驗(yàn)任期制和契約化管理質(zhì)效的“試金石”，嚴(yán)格按照契約約定，對超額完成考核或作出突出貢獻(xiàn)的激勵到位，對年度考核不合格、年度綜合評價不稱職或觸發(fā)“雙70”條款的堅決調(diào)整退出，有效激勵經(jīng)理層擔(dān)當(dāng)作為。
提高效率增強(qiáng)活力，進(jìn)一步深化市場化用工改革
一是持續(xù)深化各級總部機(jī)構(gòu)改革。先后開展兩輪集團(tuán)總部改革，在2021年實(shí)行大部制、打破“部門墻”，總部部門、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、人員編制、部門負(fù)責(zé)人編制分別精簡32%、12%、10%和27%的基礎(chǔ)上，2023年進(jìn)一步拆除“處室墻”，實(shí)行業(yè)務(wù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，建立“三層八級雙通道”職級體系，形成“四元薪酬”結(jié)構(gòu)，總部部門精簡至13個，人員編制、部門負(fù)責(zé)人編制又分別精簡33%、34%。全面完成二級企業(yè)總部改革，機(jī)構(gòu)數(shù)量、人員編制、中層職數(shù)分別精簡28%、49%和21%，同步壓茬推進(jìn)三級企業(yè)總部改革。二是推動管理人員競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出走深走實(shí)。建立集團(tuán)總部常態(tài)化競爭上崗機(jī)制，定期開展競爭上崗。制定所屬企業(yè)三項(xiàng)制度改革評估辦法，各級子企業(yè)管理人員末等調(diào)整和不勝任退出制度全覆蓋，以績效考核結(jié)果作為管理人員進(jìn)退留轉(zhuǎn)、薪酬獎懲的重要依據(jù)，2023年管理人員末等調(diào)整和不勝任退出比例達(dá)8.97%。三是不斷完善員工流動退出機(jī)制。按照“控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、提素質(zhì)”要求，堅持減人不減資、增人不增資，深化人工成本全口徑管理，勞務(wù)費(fèi)與工資總額一體化管理，從嚴(yán)控制勞務(wù)派遣及其他從業(yè)人員數(shù)量，加大不在崗人員清理處置，全力推動減人提效，2023年公開招聘比例繼續(xù)保持100%、員工市場化退出率達(dá)2.5%。
評論